Kurum İçi Melek Yatırımcıları Yaratmak

Çalışanlardan gelen inovasyon fikirlerinin değerlendirilmesindeki ilk aşama, “inovasyon fikirlerinin toplanması ve analizi” aşamasıdır. Değerlendirme sürecinin ikinci aşaması olan üst yönetimin değerlendirmesi konusunda ise, “melek yatırımcılar” referansını kullanmak istedik. Kurumiçi girişimci kelimesi artık yavaş yavaş sözlüklerimize girmeye başladı. Şirket yöneticileri çalışanlarının kurumiçi girişimci gibi davranmalarını istiyorlar. Şirketin içerisindeki girişimci ruhu canlandırmak adına inovasyon programları uyguluyorlar, konuşmacılar çağırıp dünyadaki başarılı startupların başarı hikayelerini anlattırıyorlar ve çalışanların bundan esinlenerek daha girişimci olmalarını bekliyorlar.

 

İnovasyon alanında başarılı olan şirketleri incelediğinizde, bu şirketlerin çok başarılı kurumiçi girişimciler yarattıklarını görüyorsunuz. Fakat, zinciri tamamlayan bir halka daha var: kurumiçi melek yatırımcılar. Şirketlerinde inovasyon alanında kültürel bir değişim bekleyen yöneticilerin yarattıkları kurumsal girişimcilerin karşısına klasik yönetici kimlikleri ile değil, yeni kimlikleri olan “kurumiçi melek yatırımcı” kimlikleri ile çıkmaları gerekiyor. İnovasyon projelerinin değerlendirildiği toplantıların ise, şirketin 3 aylık finansal sonuçlarının değerlendirildiği veya kapasite artırım kararlarının alındığı toplantılardan farklı bir ortamda yapılması gerekiyor.

 

Klasik şirket kültürü, bu tür bir toplantıda projelerin %99’unun şirkete para kazandırma garantisi olmadığı için otomatik olarak elenmesini, hatta çalışana bizi niye bunlar ile meşgul ediyorsun diye kızılmasını, toplantıyı organize edene de bir daha bu şekilde bu arkadaşları toplantıya sokma denmesini gerektiriyor. Ne de olsa şirketin para kazandıran mevcut iş modeli, daha fazla ilgi, alaka ve zaman gerektiriyor. İnovasyon projelerinin, tabi ki böyle bir model çerçevesinde değerlendirilmesi mümkün değil. Öncelikle, farklı kriterlerinin devreye sokulması ve sabırlı olunması gerekiyor. Projeleri seçilen gruplar dinlenirken, “biz bunu daha önce denemiştik, hayatta çalışmaz, kaç kişi alacak ki bunu?” türü müdahalelerde bulunulmaması önem taşıyor. Projeleri elenecekler dahil, bu aşamaya gelen herkese şirkete yapmaya çalıştığı katkıdan dolayı teşekkür edilmesi ve devam etmeye teşvik edilmesi çok önemlidir. Toplantıda projesi özellikle beğenilen çalışanlara ise, projeyi daha ileri götürmek için nelere ihtiyaç duyduğunun sorulması ve projeye doğrudan katkı sağlayacak bir şekilde, yönetimin network imkanından yararlanılabileceğinin teklif edilmesi gerekiyor. Bu aşamada, ilgi çeken projelerin şirket içi mentorluğunun tercihen bir üst düzey yönetici tarafından üstlenilmesinin çok daha iyi olacağını, ilerleyen aşamalarda dış mentorlar ile çalışma imkanının sağlanmasını da unutmamakta fayda var.

 

Üst yönetimin yapacağı elemenin tek turlu olmaması, araya birkaç aylık zaman konularak ikinci ve üçüncü turların düzenlenmesi, çalışanların kendilerine verilen tavsiyeler sonrasında nasıl bir sonuca ulaştıklarının dinlenerek bir sonraki tura geçip geçmeyeceklerine karar verilmesi gerekiyor. İkinci turdan itibaren projenin gidişatına göre, ihtiyacı olan çalışanlara projeye daha fazla odaklanabilmeleri için zaman ve imkan verilmesi, gerekiyor ise iş yükünün hafifletilmesi, üzerinde çalıştığı ürünü veya hizmeti müşterilerde test edebilmek için, prototip hazırlama imkanının sağlanması da düşünülebilir. İnovasyon aynı zamanda bir proje eleme sanatı da olduğu için, turlar ilerledikçe proje sayısının azalması ve sona sadece hayata geçirilebilecek fikirlerin kalması gerekiyor. Çoğu şirketin belki ilk toplantıda sorduğu “bu işten ne kadar kar ederiz? Nasıl üretiriz? Kaç satar?” gibi soruların, esasında ilk turları başarıyla geçen projelere ileri aşamalarda sorulması mümkündür. Son turlara yaklaşırken proje sahiplerinin mali tablolarını hazırlamaları gerekirken, finansalları iyi olmayan gruplara da iş modelini değiştirerek pivot etme imkanının verilmesi gerekmektedir.

 

Kısacası, inovasyon projelerinin “analizi” ilk aşamada alınan bir karardan ziyade, zaman içerisine yayılan esneklik gerektiren bir çalışmadır. Bu süreç boyunca, hem şirket hem çalışanlar çok şey öğreniyor. Başarısız olup elenen projelerden öğrenilenleri de unutmamak lazım. Şirket için gelecekteki projeleri değerlendirirken belki de en kıymetli olan şey başarısızlıktan elde edilen öğrenim, kazanımlar oluyor. Şirket, inovasyon projelerini değerlendirirken bu çalışma modelini benimsediği oranda, daha az para harcayarak daha fazla yeni fikri test etmeyi ve başarılı olacak projeleri daha iyi tespit etmeyi öğreniyor. Kurumiçi melek yatırımcılara benzetebileceğimiz yeni nesil yöneticiler, işte bu şekilde ortaya çıkmaya başlıyor.

Leave a comment