İnovasyon Perspektifinden EFQM!

Türkiye’de KalDer (Türkiye Kalite Derneği) tarafından temsil edilen EFQM, Avrupa Kalite Yönetim Vakfı tarafından ortaya konan bir yönetim çerçevesi veya modelidir. Ortaya koyan vakfın adı ile anılan EFQM Modeli, aynı zamanda bir mükemmeliyet modeli olarak da ifade edilmektedir. Yönetimde ve iş yapış biçiminde mükemmeliyet denilince ise, günümüzde artık aklımıza inovasyon kavramı da gelmektedir. Aklımıza neden inovasyon kavramının geldiğini göstermek için, inovasyon ile EFQM Modelinin kesişim noktalarına işaret eden bu yazıyı kaleme almayı arzu ettim.

 

Kısa Tarihçesi

 

Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı, EFQM, 1989 yılının Ekim ayında 67 Avrupalı ​​şirketin CEO’larının/Başkanlarının Politika Belgesine abone olmaları ile kurulmuştur. Vakıf, sektör ve ölçekten bağımsız olarak herhangi bir kuruma uygulanabilecek bu modeli geliştirmek için uzmanlardan bir ekip oluşturmuştur. İlk olarak, 1992’de Avrupa Kalite Ödülü adı ile verilmiştir. Küresel pazardaki değişim ve dönüşümlere paralel olarak, zaman içinde uyarlanarak geliştirilmiştir. Değişmeyen tek şey ise, hedefi olmuştur: ‘Kurumların rekabet gücünü arttırmak ve ekonomilerin sürdürülebilir kalkınmasını desteklemek.’ Hem kamu hem de özel sektörden yüzlerce kurum, EFQM Mükemmellik Ödülleri’ne katılmıştır. Robert Bosch, BMW, VW, Xerox, Philips ve daha az bilinen küçük ölçekli kurumlar ve şirketler bunlardan bazılarıdır.

 

Modelin İçeriği & İnovasyon Yönetim Sistemi ile Kesişim Noktaları

 

(*Bu yazıdaki başlık, kriter ve alt kriter dağılımı KalDer tarafından yayımlanan EFQM tanıtım kitapçığı baz alınarak yapılmıştır.)

EFQM modeli, Yön, Uygulama ve Sonuçlar olmak üzere üç başlıktan oluşmaktadır. Bu üç başlığın altında da toplamda yedi kriter yer almaktadır. Her bir kriterin de, alt kriterleri bulunmaktadır. Söz konusu model ile inovasyonun kesişim noktalarını, üç başlığın altındaki her bir kriter/alt kriter bağlamında ayrı olarak ele alarak ilerlemek daha uygun olacaktır.

 

1. Başlık: Yön

 

İlk başlık olan Yön başlığı altında iki kriter vardır. Bunlardan biri, Amaç, Vizyon ve Strateji, diğeri ise Kurum Kültürü ve Liderlik’tir.

 

Kriter-1: Amaç, Vizyon ve Strateji

 

Amaç, Vizyon ve Strateji’nin de dört alt kriteri mevcuttur: 1) Amaç, Vizyon ve Stratejinin Tanımlanması; 2) Paydaşların Gereksinimlerinin Belirlenmesi ve Anlaşılması; 3) Ekosistemin, Kendi Yeterliliklerinin ve Başlıca Zorlukların Anlaşılması; 4) Strateji Geliştirilmesi.

 

Bu kriter ile inovasyonun doğrudan kesişim noktasının ilki, Amaç, Vizyon ve Stratejinin Tanımlanması alt kriteridir. Bir inovasyon sisteminin inşaası, ilk olarak İnovasyon Stratejisi Çalıştayı ile başlamaktadır. Bu çalıştay o kadar stratejik bir çalıştay ki, çalıştayın çıktılarına göre gerekir ise, kurumun/şirketin vizyonu güncellenebiliyor. Çünkü, strateji çalıştayında mega trendler çerçevesinde iç ve dış ortama ilişkin rekabet analizi de yapılıyor. Dolayısı ile, sürdürülebilir değer önerileri ortaya koyarak başarısını sürekli kılmak isteyen inovatif kurumlar, vizyonlarını revize etme yoluna da gidebiliyorlar.

 

Paydaşların Gereksinimlerinin Belirlenmesi ve Anlaşılması alt kriteri ise, (dış) paydaşların inovasyon yetkinlik envanterinin çıkarılması ile kesişiyor. Bu envanter neticesinde, müşteriler, tedarikçiler, bayiler ve alt yükleniciler gibi paydaşların, inovasyon noktasındaki gereksinimleri belirleniyor. Böylelikle, kurumiçi girişimcilik ve açık inovasyon bazlı inovasyon sistemi olan kurumlar, açık inovasyon noktasında paydaşlarına yönelik aksiyon alabiliyorlar.

 

Kendi Yeterliliklerinin ve Başlıca Zorlukların Anlaşılması alt kriteri de, az önce ifade ettiğim inovasyon stratejisi çalıştayı başlığı ile kesişiyor. Strateji çalıştayında yapılan iç ve dış rekabet analizi sayesinde, kurumlar kendi yeterliliklerini ve karşılaşabilecekleri zorlukları/tehditleri tespit edebiliyorlar.

 

Kesişen bir diğer husus da, Strateji Geliştirme alt kriteridir. Bir veya iki yılda bir tekrarlanan, inovasyon stratejisi çalıştayı ve paydaşlara yönelik yapılan inovasyon yetkinlik envanteri çalışması çıktılarına göre strateji revize edilerek geliştirilebilmektedir.

 

Kriter-2: Kurum Kültürü ve Liderlik

 

Kurum Kültürü ve Liderliğin de dört alt kriteri mevcuttur: 1) Kurum Kültürüne Yön Verme ve Değerleri Güçlendirme; 2) Değişimi Gerçekleştirmek İçin Koşulları Oluşturma; 3) Yaratıcılık ve Yenileşime Olanak Sağlama; 4) Amaç, Vizyon ve Strateji Temelinde Birliği ve Bağlılığı Sağlama.

 

Bu kriter ile inovasyonun doğrudan kesişim noktası, üçüncü alt kriter yani Yaratıcılık ve Yenileşime Olanak Sağlama başlıklı alt kriterdir. Kurum içinde yaratıcılığa ve yenileşime/inovasyona olanak sağlanabilmesi, kuruma özel bir inovasyon sisteminin tasarlanması ile mümkün olabilir. İnovasyon sisteminin özellikle kurumiçi girişimcilik bacağı, inovasyonun içselleştirilerek kurum kültürü haline gelmesinde önemli bir etkendir. İnovasyon sisteminin diğer bacağı olan açık inovasyon da, bir o kadar önemli bir etkendir. Özellikle, zorlayıcı bir konjonktürün üstesinden gelinebilmesi için, kuruma/şirkete gerekli esnekliği/çevikliği, bu iki bacaktan oluşan inovasyon sistemi kazandırmaktadır.

 

İnovasyon, diğer üç alt kriter ile de kesişmektedir. İnovasyon yönetim sistemi, inovasyonun içselleştirilmesini sağlayarak, kurum kültürüne her daim inovasyon bazlı hareket edilmesi noktasında yön verecektir. Kurumiçi girişimcilik boyutu, kurum çalışanlarının kendilerinin kaynak değil kıymet olarak görüldüğünü gösterecek olması nedeni ile, değerlerin güçlendirilmesi üzerinde çok olumlu bir tesir yaratacaktır. Bu da dolaylı olarak, amaç, vizyon ve strateji temelinde birliğin ve bağlılığın eskisine kıyas ile daha kuvvetli bir şekilde sağlanmasını mümkün hale getirecektir. Hayata geçmiş bir inovasyon sistemi sayesinde, değişimin gerçekleştirilmesi için uygun koşullar da oluşturulmuş olacaktır.

 

2. Başlık: Uygulama

 

İkinci başlık olan Uygulama başlığı altında üç kriter vardır. Bunlardan biri, Paydaş Bağlılığının Sağlanması, bir diğeri Sürdürülebilir Değer Yaratma ve sonuncusu ise Performans ve Dönüşümü Yönlendirme’dir.

 

Kriter-3: Paydaş Bağlılığının Sağlanması

 

Temel paydaşlar şu şekilde belirtilmiştir: 1) Müşteriler; 2) Çalışanlar; 3) İş ve Yönetim Paydaşları; 4) Toplum; 5) İşbirlikleri ve Tedarikçiler.

 

Bu kriter ile inovasyonun doğrudan kesişim noktasının ilki, Müşteriler başlığıdır. İnovasyonun hayata geçirilerek sürdürülebilir kılınabilmesi için, değer önerisinin doğru bir şekilde ortaya konulması gerekir. Bunun için olmaz ise olmaz olan husus ise, müşteri analizinin kusursuza yakın bir şekilde yapılmasının gerekliliğidir. Doğru müşteri kitlesinin/kitlelerinin analiz edilip kazanılmasından sonraki stratejik husus ise, müşteriler ile sürdürülebilir ilişkiler kurabilmektir.

 

İkinci kesişim noktası, Çalışanlar başlığıdır. İnovasyon sisteminin kurumiçi girişimcilik bacağı, az önce de ifade ettiğim üzere, kurum çalışanlarına kendilerinin kaynak değil kıymet olarak görüldüğünü gösterecektir. Kurumiçi girişimcilik fırsatının kendilerine verilmesi ile, girişimcilik eğitimlerine katılmaya hak kazanacaklardır. Bu da, kendilerini geliştirmelerini sağlayacaktır. Kurum dışındaki riskli girişimcilik ortamının aksine, kurum içinde girişimcilik imkanının kendilerine sağlanması ile de, aidiyet duygusu artan çalışanların kurumda tutulabilmesi sağlanabilecektir.

 

Üçüncü kesişim noktası, İş ve Yönetim Paydaşları başlığıdır. Bir kurumda/şirkette inovasyon yönetim sisteminin sağlıklı bir şekilde yürütülebilmesi için, iş ve yönetim paydaşlarının desteğinin alınması elzemdir. Kurumun/şirketin tüm üst yönetim kademesine, trend analizi, inovasyon ve girişimcilik eğitimlerinin verilmesi bu yüzden stratejiktir.

 

Dördüncü kesişim noktası, Toplum başlığıdır. Dış paydaş olarak Toplum, doğrudan ve dolaylı olarak inovasyonun kurumlar tarafından içselleştirilmesinden olumlu yönde etkilenmektedir. Çünkü, inovasyon demek en yalın ifade biçimi ile kalkınma demektir. Ayrıca, finansal ve çevresel sürdürülebilirlik demektir.

 

Beşinci kesişim noktası, İşbirlikleri ve Tedarikçiler başlığıdır. Yine dış paydaşlar bağlamında, İşbirlikleri ve Tedarikçiler de, ortaya konulacak değer önerisinin sürdürülebilirliği noktasında çok önemlidir. İnovasyon sistemini hayata geçirebilmiş olan kurumların, açık inovasyon çerçevesinde startup’lar ile işbirliği yapabilmeleri mümkün hale gelebilmektedir. Startup’lar ile işbirliği yaparak tedarikçi yelpazesini genişletebilen kurumlar, değer önerilerinin sürdürülebilirliğini daha da kuvvetli bir şekilde sağlama imkanı yakalayabilmektedirler.

 

Kriter-4: Sürdürülebilir Değer Yaratma

 

Sürdürülebilir değer yaratmanın alt kriterleri şu şekildedir: 1) Değeri ve Nasıl Yaratılacağını Tasarlama; 2) Değerin İletişimi ve Satışı; 3) Değerin Sunumu; 4) Toplam Deneyimi Tanımlama ve Uygulama.

 

Bu kriter de, inovasyon ile doğrudan kesişmektedir. Hatta, oldukça stratejik bir kriter olduğunu rahatlık ile ifade edebiliriz. Çünkü, her kurum/şirket için, değer önerisi ortaya koymanın sürdürülebilir kılınabilmesi ana hedeftir. Bunun için de, müşteri analizi ve değer önerisi kanvaslarının, akabinde de iş modeli kanvasının üzerine titizlik ile çalışılması gerekmektedir. Başarılı ve sürdürülebilir bir ürün, hizmet veya iş modeli inovasyonu için, bu çalışma çok önemlidir. Sürdürülebilir değer yaratılması için gerekli unsurlara ilişkin yanıtlara, iş modeli kanvası üzerinden ulaşabilmek mümkündür.

 

Kriter-5: Performans ve Dönüşümü Yönlendirme

 

Performans ve Dönüşümü Yönlendirme’nin alt kriterleri şu şekildedir: 1) Performansı Yönlendirme ve Riski Yönetme; 2) Kuruluşu Geleceğe Yönelik Dönüştürme; 3) Yenileşimi Yönlendirme ve Teknolojiden Yararlanma; 4) Veri, Bilgi ve Bilgi Birikiminin Gücünden Yararlanma; 5) Varlık ve Kaynakları Yönetme.

 

Bu kriter de, inovasyon ile doğrudan kesişmektedir. Hiçbir strateji, ürün, hizmet veya iş modeli sonsuza kadar kazandırmamaktadır. Bu yüzden, kurumlar geleceklerini yönetebilmek için, inovasyon sistemini hayata geçirerek sürdürülebilir kılmak durumundadırlar. Bunun için de kurumların, bir yandan mevcut işlerini yürütürken, diğer yandan da, bir veya iki yılda bir yapacakları inovasyon stratejisi çalıştayını beklemeksizin, belli periyotlarda rekabet analizi çalışması yapmaları gerekir. Ancak böyle yaparak, proaktif bir risk yönetimi yaklaşımı sergileyebilirler. Kurumlar, kendilerini geleceğe yönelik dönüştürebilmek için ise, bir veya iki yılda bir inovasyon stratejisi çalıştayını yaparak aksiyon almalılar.

 

Bu yenileşimi/inovasyonu yönlendirme politikasını hayata geçirebilmek için dijitalleşmeden ve dijital dönüşümden de enstrüman olarak yararlanılabilir. Bir enstrüman olarak dijitalleşmeden ve dijital dönüşümden, bilginin veriye dönüştürülerek ‘big data (büyük veri)’ haline getirilmesinde yararlanılabilir. Peter Drucker’ın ortaya koymuş olduğu ‘ölçemez isen yönetemezsin’ yaklaşımı bu bağlamda kıymetlidir. Çünkü, elde edilen büyük veriden de yararlanarak, kurumlar kaynaklarını ve varlıklarını daha etkin bir şekilde yönetebilme imkan ve kabiliyetine sahip olabilirler. Risk analizini, sahip olunan işlenmiş bilgi yani veri sayesinde çok daha etkin yapabileceklerdir. Böylelikle de, yeni ürün, hizmet ve iş modelleri ortaya koyarken, karar verme süreçlerini optimize etmiş olurlar.

 

3. Başlık: Sonuçlar

 

Üçüncü başlık olan Sonuçlar başlığı altında iki kriter vardır. Bunlardan biri Paydaş Algıları, diğeri ise Stratejik ve Operasyonel Performans’dır.

 

Kriter-6: Paydaş Algıları

 

Paydaş Algıları başlıklı kriter de, inovasyon yönetim sistemi ile kesişmektedir. Dış paydaşlardan olan müşterilerin algıları, özellikle inovasyonu sistemleştirmiş olan kurumlar için kıymetlidir. Sonuçta müşteriye sunulan değer önerisinin/önerilerinin müşteri tarafındaki algısı olumsuza evrilmeye başladığında, yenisi için aksiyon alınacaktır. İç paydaşlardan iş ve yönetişim paydaşlarının algısı da önemlidir. Kurumiçi girişimcilikten ve açık inovasyondan meydana gelen inovasyon yönetim sisteminin devamlılığı için, daha önce de ifade ettiğim üzere, yönetim kademesinin algısı takip edilmelidir. Kurumiçi girişimcilik sistemi sayesinde, hizmet verdiği kurumda kendini kaynak değil kıymet görerek eskisine kıyas ile daha da kıymetli hisseden çalışan algısı da oldukça önemlidir. Son olarak, tedarikçiler dahil işbirliği yapılan startup’ların algısı da, açık inovasyon noktasında diğer ilgili startup’ları çekmek için önemlidir.

 

Kriter-7: Stratejik ve Operasyonel Performans

 

Stratejik ve Operasyonel Performans başlıklı kriter de, inovasyon yönetim sistemi ile kesişmektedir. İnovasyon yönetim sistemini hayata geçirmiş olan kurumlar da bu kriteri baz almaktadırlar. Bir veya iki yılda bir yapılan inovasyon stratejisi çalıştayı, kurumlara inovasyon stratejilerini başarılı bir şekilde uygulayabilip uygulayamadıklarını göstermektedir. Kurumlar bu çalıştayda, belirlemiş oldukları anahtar performans göstergelerinden de yararlanmaktadırlar. Firmalar bu sayede, gelecek için hazır olup olmadıklarını da görebilmektedirler.

 

Sonuç

 

Öncelikle ifade etmek isterim ki, EFQM Yönetimde Mükemmeliyet Modeli, bir inovasyon mükemmeliyet modeli değildir. Bunun ile birlikte, artık günümüzde inovasyonsuz bir yönetim yaklaşımı düşünmek de mümkün değildir. Buradan yola çıkarak bu yazımda altını çizmeye çalıştığım husus, EFQM Modeli ile inovasyonun kesişim noktaları idi. Bu kesişim noktaları da şunu göstermektedir: Bu modeli uygulamaya koyan kurumların, inovasyon yönetim sistemini hayata geçirmeleri durumunda, modeli uygulamayanlara göre daha başarılı olacaklarıdır.

Leave a comment