Top

İnovasyon Denetiminin/Check Up’ının Yapılması & Sonuçlarının Değerlendirilmesi

İnovasyon Denetiminin/Check Up’ının Yapılması & Sonuçlarının Değerlendirilmesi

İnovasyon Denetimi / Check Up’ı yapılırken, iki farklı yöntemin kullanılması mümkündür. İlk yöntem denetime katılanların önce soru formunu okumaları, sonra da formun onlar ile yapılan görüşme esnasında doldurulması olabilir. Diğer bir yöntem ise, önce soru formunun cevaplanması arkasından da her şeyi açıklığa kavuşturmak için görüşme yapılması şeklinde düşünülebilir. Her iki yöntemin de zayıf ve güçlü yanları bulunmaktadır. Birinci yöntem kullanıldığında görüşme süresi uzamaktadır. İkinci yöntem ise, çalışanların verecekleri cevabı bazen yöneticileri ile görüşerek hazırlamalarına sebep olmaktadır. Dolayısı ile, objektiviteyi ortadan kaldırmakta olduğu unutulmamalıdır. Unutulmaması gereken bir diğer husus da, inovasyon denetiminin inovasyon stratejisinin güncellenmesine paralel olarak tekrarlanması gerektiğidir.

 

Dikkat edilmesi gerekenler…

 

İnovasyon denetimi esnasında görüşmelerin yapılmasından dolayı, doldurulacak soru formunun zaman aldığı bir gerçektir. Soru formunun tüm personele yönlendirilmesi denetimin süresini artırmakta olup, hatta çalışan sayısı çok yüksek şirketlerde imkansız hale gelmektedir. Dolayısı ile, denetime tüm şirketin katılmasının imkansız olduğu durumlarda, mümkün olduğu kadar geniş bir yelpazenin taranmasında yarar vardır. Her ne kadar zaman alsa da, sahaya inilerek ve çalışanlar ile birebir konuşarak yapılan denetimin sonuçlarının daha sağlıklı olduğu bir gerçektir. Şirketin burada kendi kültürüne ve büyüklüğüne uygun optimum bir çözüm bulması gerekecektir.

 

Sağlıklı bir sonuca ulaşabilmek için, denetime katılanların dürüst yanıtlar vermelerine yardımcı olacak bir ortam yaratılması önemlidir. Yöneticisinin memnun olmayacağından çekinen çalışanların, her şeyi mükemmelmiş gibi gösterme eğilimleri olabilir. Denetim kelimesinin kendisi dahi, pek çok çalışanı tedirgin edebilir. Bazı çalışanlar, tam olarak tanımadığı diğer bir çalışan ile objektif bir şekilde görüşlerini paylaşmak istemeyebilirler. Bazıları ise denetimi, kurumu / şirketi veya belli kişiler hakkındaki olumsuz duygularını anlatma fırsatı olarak algılayabilirler. Değişime karşı direnç, motivasyon eksikliği, başarısızlık korkusu denetim yapan ekibin süreç boyunca yönetmek zorunda kalabileceği sorunlardır.

 

Şirkette mevcut bir inovasyon yapısı veya ekibi zaten var ise, bu ekibin veya şirket yönetiminin denetim öncesinde verecekleri izlenim gerçeği tam olarak yansıtmayabilir. Söylem ile sahadaki gerçek arasındaki farkları tespit etmek, denetimin temel amacı olmadır. İnovasyon konusunda daha önce tecrübe edinmemiş yöneticiler, inovasyon sürecinin unsurları hakkında tam bir fikir sahibi olmayabilirler. Aynı şekilde, bu yöneticilerin kendilerinden, yapılan inovasyonları tanımlamaları istenene kadar firmanın çok inovatif olduğunu da iddia edebilirler. Denetim kararı her ne kadar şirketin en üst seviyesinde alınmış olsa dahi, denetim ekibinin uygulamada çalışanları ikna etmesi ve onları motive etmesi gerekebilir. Bu neden ile de, ekip üyelerinin iletişim konusunda yetkin olmaları ve ankete katılanlara gerektiği takdirde bir gizlilik garantisi verilmesi önemlidir.

 

İnovasyon denetimi sonrasında, olumlu veya olumsuz eğilimleri tespit etmek için, cevapların yansıtılacağı basit bir tablo hazırlanmalıdır. Tabloya yansıtılacak sonuçları analiz etmek için temel istatistik bilgisi yeterlidir. Denetim sırasında sorulan, örneğin “Şirketinizin inovasyon stratejisi hakkında bilgi sahibi misiniz? EVET/HAYIR” sorusuna verilen yanıtın ortalama yüzdesi gibi, çok basit istatistikler olası sorunları ortaya çıkarmakta yeterli olacaktır. Görüşülen personelin büyük çoğunluğu (Ör.: %75) bu soruya “Hayır” yanıtı verdi ise, şirkette inovasyon stratejisinin personele yeterince anlatılmadığı ortaya çıkar. Buradan yola çıkarak, inovasyon denetim yapacak ekip bu sonuca bakarak hazırlayacağı raporda, en azından bu alanda bir fırsatın kaçırıldığını ve bu konuya uygun çözüm önerileri getirilmesi gerektiğini görebilir.

 

Soruların evet hayır şeklinde sorulmadığı ve sözlü veya yazılı bir cevap beklendiği durumlar da söz konusu olabilir. Böyle durumlarda, elde analiz edilmesi gereken veri oranında bir artış olacaktır. Böylelikle, anketten katma değeri daha yüksek bilgiler elde edilmesi de mümkün hale gelebilecektir. Çalışanların inovasyon stratejisinin olduğunu dahi bilmemeleri veya var olan stratejiyi yanlış bilmeleri, raporda yapılacak önerileri daha isabetli hale getirecektir.

 

Rapor hazırlanmaya başlanmadan önce, inovasyon denetiminin sonuçlarının öncelikle yöneticiler ile paylaşılması ve tartışmaya açılması düşünülebilir. Bu uygulama, yöneticilerin tespit edilen konuları daha iyi anlamasını ve rapora konulacak çözüm önerilerine katkıda bulunmasına yardımcı olacaktır. Ancak, bu ön görüşme, raporun istatistiksel olarak ortaya koyduğu bir takım eksiklikleri değiştirmek ve etkilemek için kullanılmamalıdır. Böyle bir risk bulunduğu takdirde, raporun taslak halinin öncelikle yöneticiler ile paylaşımından vazgeçilmesi daha yerinde olacaktır.

 

Raporlama yapılırken, tespit edilen eksikliklerin analizi ve bu eksikleri gidermek için yapılacaklara odaklanılmalıdır. Denetim raporunun sonunda, yapılması gerekenlere ilişkin bir eylem planı eklenmesi önemlidir. Eylem planının tercihen bir takvime bağlanması, konunun zaman içerisinde unutulmasını engelleyecektir. Böylelikle de, konunun sürekli olarak gündemde kalmasını sağlayacaktır.

 

İnovasyon denetimi, tek bir sefere mahsus yapılan bir uygulama değildir. Şirketin mevcut durumu tespit edilip, inovasyon programı uyguladıktan sonraki yıllarda gerçekleşen iyileşmelerin ölçülebilmesi gerekmektedir. Sadece tek bir inovasyon denetiminden yola çıkarak, şirketin durumunu görmek ve artık inovatif olduk bu sorunu çözdük demek mümkün değildir. Denetim sonrası hayata geçirilecek inovasyon uygulamalarının etkisini görebilmek ve özellikle istenilen sonuçların elde edilemediği alanlara odaklanmak için denetimin devamlılığı esastır. Rekabetçi sektörlerde ve piyasalarda, hem şirket içindeki hem de dışındaki koşullar sürekli ve süratli olarak değişebilir. İnovasyon denetimi, aynı zamanda şirketin izleyeceği inovasyon stratejisi için de bir girdi oluşturmaktadır. İnovasyon stratejisinin, idealde iki veya üç yılda bir düzenli olarak güncellenmesi gerekmektedir. Dolayısı ile, inovasyon denetiminin de bu sürece katkı verecek şekilde tekrarlanması gerektiği aşikardır.

 

Yazar: Murat Peksavaş