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L’assurance innovation: sécuriser le profit de votre programme

L’assurance innovation: sécuriser le profit de votre programme

Murat Peksavaş – Senior Innovation Management Consultant

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«L’ assurance innovation » n’est pas un produit vendu par les assureurs, c’est la discipline qui consiste à concevoir un programme d’innovation pour qu’il ne s’effondre ni politiquement ni financièrement. Beaucoup de programmes sont arrêtés parce qu’ils ne peuvent pas démontrer des résultats orientés profit, de nouveaux revenus, ou des trajectoires crédibles vers le ROI. Si votre stratégie se concentre surtout sur l’amélioration opérationnelle, la satisfaction client, ou des « bénéfices stratégiques » sans modèle de revenus explicite, la patience des dirigeants finit par s’épuiser. La solution n’est pas le hype, mais une logique de profit, expliquée clairement et mesurée avec constance.

Que signifie réellement « L'assurance innovation »,


L’assurance innovation est souvent mal comprise, comme s’il s’agissait d’un instrument financier, d’un nouveau type de couverture corporate, ou d’un produit de transfert de risque proposé par des compagnies d’assurance. En réalité, c’est un état d’esprit de management préventif, une manière d’intégrer une protection dans votre programme d’innovation dès le premier jour, afin qu’il ne se termine pas par de la déception, une fermeture, ou du scepticisme interne. Premièrement, elle considère l’échec non comme un événement aléatoire, mais comme un résultat prévisible d’un design de programme fragile. Deuxièmement, elle part du principe que l’innovation ne se justifie pas par l’activité (événements, concours, speakers, presse), mais par la création de valeur. Par conséquent, « l’assurance » signifie ici construire le programme pour qu’il résiste au moment où la direction demande : « Nous avons investi pendant des années, qu’avons-nous à montrer ? »


Pourquoi les programmes d’innovation sont-ils remis en question, et parfois fermés ?


Les entreprises ne ferment généralement pas leurs programmes d’innovation parce qu’elles n’aiment pas l’innovation, elles les ferment parce qu’elles ne parviennent plus à défendre l’investissement. Avec le temps, les départements innovation dépensent de l’argent réel pour des structures et des activités, alors même que le programme peut échouer à produire du profit ou de nouveaux revenus. À l’inverse, un programme qui génère un revenu mesurable (ou un pipeline crédible vers celui-ci) est plus facile à protéger quand les budgets se resserrent. Le schéma récurrent est simple : les programmes centrés sur l’amélioration opérationnelle, l’augmentation de la satisfaction client, ou des « bénéfices stratégiques » vagues finissent par être scrutés, car le lien avec un nouveau chiffre d’affaires est flou. Les dirigeants posent alors une question légitime : « Nous avons écouté, nous avons financé, qu’avons-nous ? » Si la réponse se limite à « nous avons organisé des concours et invité des speakers », la légitimité du programme s’érode.


Comment le Manuel d’Oslo de l’OCDE cadre-t-il l’innovation et le profit ?


Lorsque le Manuel d’Oslo de l’OCDE définit l’innovation, il souligne que l’innovation n’est pas seulement de la nouveauté, de la créativité, ou un élan interne, c’est une activité qui crée, in fine, de la valeur sur le marché, y compris du profit et des revenus. Ce cadrage est important, car il impose un standard pragmatique : un programme d’innovation ne doit pas être évalué uniquement à l’aune de son apparence « innovante », mais selon sa capacité à produire des résultats que l’entreprise peut monétiser. Cela ne signifie pas pour autant que chaque initiative doive être rentable immédiatement, ni que l’exploration en phase amont soit inutile. Cela signifie que le programme doit être conçu avec une logique commerciale explicite, même si le calendrier est séquencé par étapes. Autrement dit, l’innovation devient crédible lorsqu’elle est traitée comme un pipeline de nouveaux flux de revenus, et non comme un effort de branding ou une campagne interne de motivation.


Comment concevoir un programme d’innovation orienté profit sans attentes irréalistes ?


Un programme d’innovation orienté profit n’équivaut pas à exiger un profit immédiat. Premièrement, il est raisonnable d’accepter qu’un nouveau programme ne génère pas de revenus significatifs dans ses premiers mois. Cependant, il est tout aussi dangereux de piloter l’innovation comme si le profit n’avait aucune importance. L’« assurance » consiste à construire tôt une architecture de revenus, même si les montants sont modestes au départ. Cela peut inclure : définir ce que « nouveaux revenus » signifie pour votre activité, décider quels outputs d’innovation doivent mener à la monétisation, et s’accorder sur ce qui constitue une preuve acceptable avant le passage à l’échelle. Ainsi, vous évitez deux extrêmes : l’innovation vitrine, incapable de survivre à une revue exécutive, et la pression court-termiste qui tue l’apprentissage. L’objectif est un programme capable de répondre à la direction avec des preuves, pas avec des slogans.


Que doivent communiquer les leaders de l’innovation aux dirigeants et aux équipes ?


Même si vous avez des collaborateurs très innovants, vous ne pouvez pas attendre des résultats durables sans cible claire. Les leaders de l’innovation doivent communiquer une vérité centrale : l’innovation n’est pas faite pour être tendance, elle est faite pour générer un nouveau chiffre d’affaires via de nouveaux produits ou de nouvelles offres. Deuxièmement, ce message ne peut pas rester caché dans des decks de stratégie, il doit être expliqué ouvertement à l’ensemble de l’organisation, afin que les équipes comprennent ce que signifie « réussir ». Sinon, les personnes optimiseront l’activité visible (événements, workshops, volumes de participation) plutôt que les résultats commerciaux. Enfin, les leaders de l’innovation doivent se préparer à la question inévitable des dirigeants en alignant dès le départ ce que le programme livrera, quand il le livrera, et comment les progrès seront mesurés. Sans ce contrat partagé, vous risquez de rejoindre le groupe d’entreprises qui finissent par fermer leurs programmes d’innovation.


À retenir


  • L’assurance innovation est un principe de design préventif, pas un produit d’assurance.
  • Les programmes d’innovation sont fermés lorsqu’ils ne peuvent pas démontrer de profit ou de nouveaux revenus crédibles.
  • Les métriques d’activité (événements, concours, visibilité) ne remplacent pas les résultats commerciaux.
  • Un programme d’innovation orienté profit n’exige pas un profit immédiat, mais il doit intégrer une logique de revenus dès le départ.
  • Une communication interne claire est essentielle : l’innovation existe pour créer un nouveau chiffre d’affaires via de nouvelles offres.

FAQ


L’assurance innovation est-elle une vraie police vendue par des assureurs ?

Non, c’est une précaution de management : concevoir l’innovation pour qu’elle ne s’effondre pas faute de logique de profit.


Pourquoi « l’amélioration opérationnelle » ne suffit-elle pas à justifier un programme d’innovation ?

Parce que les programmes deviennent vulnérables lorsqu’ils ne peuvent pas démontrer de profit ou de nouveau chiffre d’affaires, même si les opérations s’améliorent.


Les programmes d’innovation doivent-ils générer rapidement de gros revenus ?

Non, mais ils doivent être construits autour d’un chemin crédible vers les revenus, et ce chemin doit être mesurable.


Quelle est l’erreur la plus fréquente des leaders de l’innovation lorsque les dirigeants demandent des résultats ?


Répondre par des listes d’activités (événements, speakers, presse) au lieu de preuves de valeur et de revenus.


Références

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