Comment les entreprises devraient-elles investir dans les startups ?

Quelle valeur stratégique les investissements dans les startups créent-ils pour les entreprises ?

Pour les entreprises établies, investir dans des startups offre un double dividende. D’un côté, il existe le potentiel évident de rendements financiers élevés lorsque les sociétés en portefeuille croissent et réalisent des sorties à des multiples attractifs. De l’autre, et souvent de façon plus importante, ces investissements donnent un accès précoce à des technologies émergentes, à de nouveaux business models et à des comportements clients qu’il serait difficile ou coûteux de développer en interne. Les startups agissent comme des laboratoires R&D externes, testant des idées audacieuses sur des marchés en mouvement rapide.

En participant comme investisseurs, les entreprises peuvent suivre ces évolutions de près, influencer les roadmaps produits et parfois sécuriser un accès privilégié à des capacités stratégiques — en IA, durabilité, mobilité, fintech ou autres domaines. Les startups fonctionnent aussi comme des « options » sur des gisements de croissance futurs : si un nouveau marché décolle, les investisseurs précoces sont déjà dedans ; s’il échoue, les pertes se limitent à un ticket raisonnable. Enfin, investir dans des startups ancre l’entreprise au cœur de l’écosystème entrepreneurial, en signalant qu’elle est un partenaire d’innovation sérieux et de long terme plutôt qu’un simple observateur.

Quels mécanismes d’investissement les entreprises peuvent-elles utiliser pour soutenir les startups ?

Les dirigeants disposent de plusieurs mécanismes pour investir dans des startups. Une première option consiste à devenir limited partner (LP) dans des fonds de capital-risque (VC) existants. Dans ce modèle, des gestionnaires spécialisés (general partners, ou GP) mutualisent le capital de plusieurs investisseurs et l’allouent à un portefeuille diversifié de startups. Cela permet aux entreprises de bénéficier d’une sélection professionnelle, d’une due diligence rigoureuse et d’une gestion de portefeuille experte sans construire immédiatement leurs propres équipes.

Un deuxième mécanisme est l’investissement direct, où l’entreprise investit depuis son propre bilan, généralement via des transactions approuvées par le conseil dans des startups individuelles. Cela peut fonctionner pour de petits volumes, mais se heurte souvent aux exigences de vitesse des deals startups : les calendriers de conseil et les chaînes d’approbation internes sont rarement conçus pour des décisions rapides. Un troisième modèle, de plus en plus répandu, consiste à créer un fonds dédié de corporate venture capital (CVC). Cette structure sépare l’activité d’investissement dans les startups des processus opérationnels quotidiens, lui donne un mandat et une gouvernance clairs, et peut être optimisée en fonction des régimes fiscaux et réglementaires qui favorisent les exits. Avant de choisir un mécanisme, les entreprises doivent analyser la réglementation nationale, les incitations fiscales et leurs priorités stratégiques.

En quoi VC et CVC diffèrent-ils en termes d’objectifs, de gouvernance et d’incitations ?

Les fonds de VC classiques sont principalement conçus pour maximiser les rendements financiers de leurs investisseurs. Les GP lèvent des capitaux auprès de LP, perçoivent des frais de gestion annuels (un faible pourcentage du capital engagé) et touchent un carried interest lorsque la performance globale du fonds dépasse certains seuils. Les décisions d’investissement appartiennent au GP, et les LP ont généralement peu d’influence sur le choix des startups. La durée de vie des fonds est en général finie — souvent dix ans, avec environ cinq ans pour investir et cinq ans pour sortir.

Les fonds de CVC partagent certaines similitudes structurelles, mais leur objectif principal est différent. Leur mission centrale est de créer de la valeur stratégique pour le corporate : garantir un accès précoce aux technologies critiques, ouvrir des options pour de nouveaux relais de croissance et renforcer l’avantage concurrentiel. Les retours financiers restent importants, mais ne sont pas toujours le moteur principal. Les comités d’investissement de CVC incluent en général des dirigeants du groupe et des experts externes de l’écosystème startup ; les décisions reflètent à la fois la logique financière et l’alignement stratégique. Comme certaines technologies stratégiques restent clés plus longtemps que la durée de vie typique d’un fonds, les CVC peuvent conserver certaines participations sur des périodes étendues plutôt que d’envisager une sortie dès que possible, surtout lorsque ces startups sous-tendent des produits ou capacités essentiels.

Que faut-il pour mettre en place une structure VC ou CVC professionnelle ?

La création d’un véhicule de VC ou de CVC n’est pas qu’une décision interne ; c’est un processus réglementé. Dans la plupart des juridictions, les autorités de supervision des marchés de capitaux doivent approuver la constitution de fonds d’investissement ciblant des actifs à haut risque comme les startups. L’objectif de cette régulation n’est pas de garantir les rendements, mais d’assurer que la création, la gouvernance, le reporting et l’audit des fonds respectent des standards minimaux de transparence et d’intégrité — en particulier pour protéger les LP externes.

Le processus de mise en place implique généralement de définir la structure juridique du fonds, sa taille minimale, sa période d’investissement et sa durée totale. Une liste des GP et, le cas échéant, des membres du comité d’investissement doit être soumise, avec des preuves de leur capacité financière, de leur track record et de leur conformité aux critères de « fit and proper ». D’autres acteurs peuvent être requis par la loi : une société de gestion de portefeuille pour administrer le fonds, un dépositaire pour conserver les actifs jusqu’à leur investissement, et un auditeur indépendant pour contrôler les comptes et les pratiques de valorisation. L’agrément du régulateur fixe en quelque sorte les « règles du jeu » ; à l’intérieur de ces limites, la stratégie et les processus restent la responsabilité des concepteurs du fonds.

Comment les entreprises doivent-elles définir une stratégie d’investissement claire et ciblée ?

Un véhicule de venture sans stratégie d’investissement précise risque de dériver vers un deal-making générique et opportuniste. Les stratégies efficaces partent d’un petit nombre de principes clairement formulés : à quels stades (early vs growth), sur quelles géographies et dans quels secteurs ou thématiques le fonds va-t-il se concentrer ? De nombreux VC se focalisent sur des startups scalables, orientées à l’international, capables de remodeler les marchés grâce à une technologie défendable ou à un business model distinctif.

Le focus peut être horizontal — IA, blockchain, durabilité, électrification — ou vertical, comme la mobilité, la fintech, l’agritech ou les énergies propres. La spécialisation sectorielle offre de réels avantages : au fil du temps, l’équipe du fonds approfondit sa connaissance métier, développe un réseau dense et devient un investisseur de référence pour les fondateurs de ce domaine. Un bon test est de vérifier si la stratégie tient en une phrase, par exemple : « Nous investissons en early stage dans des startups qui rendent les entreprises plus durables » ou « Nous soutenons des technologies de mobilité avancée à fort potentiel de scaling mondial ». Si la vision nécessite de longs paragraphes pour être expliquée, c’est qu’elle n’est probablement pas assez claire.

Comment concevoir de bout en bout le processus d’investissement dans les startups ?

Une fois la stratégie définie, le fonds doit bâtir un processus d’investissement reproductible couvrant tout le cycle, du sourcing jusqu’à l’exit. En amont, cela inclut la cartographie des canaux d’identification des startups (scouting, candidatures entrantes, événements, écosystèmes), les informations à collecter initialement et les critères utilisés pour un premier filtrage. Des modalités claires pour la prise de contact — formulaires en ligne, programmes partenaires, recommandations directes — aident à éviter un filtrage ad hoc.

Les comités d’investissement recourent souvent à une évaluation en deux temps : une première analyse rapide, basée sur un pitch standardisé et quelques métriques clés, puis une due diligence détaillée pour les dossiers sélectionnés. Celle-ci couvre l’équipe, la technologie, le marché, la concurrence, les aspects juridiques et les projections financières. Pour chaque étape, des critères objectifs et des templates doivent être définis à l’avance pour garantir cohérence et rapidité. Après investissement, le processus se poursuit avec un suivi structuré du portefeuille : reporting périodique, participation aux boards le cas échéant, et règles claires sur les réinvestissements et décisions de sortie. Une discipline de processus améliore non seulement la qualité des décisions ; elle renforce aussi la confiance des LP et des fondateurs en rendant les attentes transparentes.

Pourquoi le soutien opérationnel est-il aussi important que le capital ?

L’argent seul ne suffit presque jamais à rendre une startup performante. Les meilleurs investisseurs VC et CVC considèrent le capital comme un élément parmi d’autres de leur proposition de valeur. Ils le complètent par un soutien opérationnel ciblé, qui réduit les risques et augmente les multiples de sortie. Un accompagnement bien conçu peut facilement multiplier l’issue financière d’un investissement par rapport à une approche purement passive.

Les VC indépendants aident typiquement les startups à affiner leur business model, structurer leur juridique, traiter les enjeux comptables et fiscaux, protéger leur PI, se développer à l’international, gérer les relations investisseurs et le reporting. Les CVC peuvent ajouter des atouts très différenciants : accès aux équipes R&D et à l’expertise d’ingénierie, utilisation de laboratoires et d’environnements de test industriels, intégration dans la production série, support aux PoC et à la validation produit, appui commercial et marketing, voire mise à disposition de bureaux ou d’infrastructures. La clé est la personnalisation : des « packages » de support identiques pour toutes les startups ratent souvent les vrais besoins. Les investisseurs performants adaptent leurs services au stade, au secteur et aux principaux goulots d’étranglement de chaque startup, en concentrant leurs efforts là où ils augmentent le plus les chances d’une sortie forte et dans les temps.

Comment les entreprises peuvent-elles planifier tailles de tickets, rythme et réinvestissements ?

Les investisseurs — et en particulier les LP — veulent de la visibilité sur la manière dont leur capital sera déployé. Un plan d’investissement robuste précise donc la taille totale du fonds, la période de déploiement, le nombre ciblé de participations, les tailles de tickets par stade et la répartition entre investissements initiaux et réinvestissements. Par exemple, un fonds d’une taille donnée pourra prévoir d’investir dans un certain nombre de startups sur cinq ans, en combinant des tickets plus petits sur des phases early et des montants plus importants sur des sociétés plus matures.

Le rythme annuel de déploiement (combien de capital investi par an sur les cinq premières années) devrait être estimé en amont, pour éviter à la fois la sous-utilisation et les deals précipités en fin de période. Un élément crucial est la réservation de capital pour les tours suivants. À mesure que certaines participations croissent et lèvent de nouveaux fonds, les positions initiales risquent d’être fortement diluées si le fonds ne suit pas. De nombreux VC professionnels réservent 30 à 50 % de leur capital total pour ces réinvestissements. Une planification transparente de ces réserves rassure les LP sur le fait que les sociétés performantes seront bien soutenues et que le fonds peut défendre ses positions dans ses meilleurs actifs.

Comment valoriser les startups dans un contexte de forte incertitude ?

La valorisation des startups est difficile précisément parce qu’elles ne disposent pas de l’historique financier des entreprises matures. Plus le stade est early, moins les indicateurs classiques sont disponibles. Pour les sociétés en phase initiale, les investisseurs s’appuient donc sur des méthodes spécialisées comme la Risk Factor Method, la VC Method, la méthode Berkus, la Scorecard Method, les approches fondées sur les actifs ou le coût de reproduction. Ces techniques combinent des évaluations qualitatives — qualité de l’équipe, maturité technologique, potentiel de marché, alliances stratégiques — avec des ancrages financiers approximatifs pour aboutir à une première valorisation.

Pour les startups plus avancées, avec des revenus ou bénéfices visibles, des outils plus traditionnels deviennent utilisables : flux de trésorerie actualisés (DCF), multiples de comparables (chiffre d’affaires ou EBITDA) ou benchmarks de transactions. En pratique, la valorisation est rarement une science exacte ; c’est une négociation structurée, éclairée par des modèles, les conditions de marché et l’appétit pour le risque. Quelle que soit la méthode retenue, les investisseurs doivent documenter leur raisonnement et leurs hypothèses. Cela soutient la gouvernance interne et le reporting aux LP, et fournit une base rationnelle pour la discussion avec les fondateurs, qui compareront inévitablement la proposition de l’investisseur avec leurs attentes et les signaux du marché.

Comment les investisseurs doivent-ils penser de manière systématique au risque et aux multiples de sortie ?

L’investissement dans les startups est intrinsèquement risqué ; toutes les sociétés d’un portefeuille ne réussiront pas. Pour gérer cela, les fonds construisent des cadres d’analyse listant et évaluant les principaux risques propres à chaque deal. Les catégories typiques incluent : risque produit (la technologie tient-elle ses promesses ?), risque marché (les clients achèteront-ils à grande échelle ?), risque de taille de marché, risque concurrentiel, risque de financement, risque d’exécution, risque lié à l’équipe et à la gouvernance, risque PI, risque d’exit, risques technologiques et industriels, risques liés à la durabilité, et risque d’obsolescence rapide de la solution.

Chaque fonds peut adapter cette liste à sa stratégie, ajouter ou retirer des facteurs et leur donner des pondérations différentes. Pour le deep tech, par exemple, le timing et l’incertitude technologique méritent une attention particulière. Le résultat de cette analyse ajuste les valorisations à la hausse ou à la baisse et aide à prioriser le support aux participations. Côté performance, les résultats se mesurent généralement via les multiples de sortie : combien de fois le capital investi est-il récupéré à l’exit ? Dans les écosystèmes matures, des retours de fonds de l’ordre de trois à cinq fois le capital engagé sont considérés comme solides ; les deals individuels à six à dix fois sont souvent vus comme excellents. Dans certains marchés émergents, des valorisations d’entrée plus faibles et une croissance rapide peuvent, dans des conditions favorables, générer des multiples encore plus élevés. Le rôle d’une analyse disciplinée du risque est d’augmenter la probabilité que quelques grands succès compensent les pertes inévitables.

Points clés à retenir sur l’investissement des corporates dans les startups

• Les investissements dans les startups poursuivent un double objectif : ils fournissent des retours financiers et un accès stratégique à de nouvelles technologies, marchés et business models.
• Le choix du mécanisme compte : participation à des fonds VC, deals directs au bilan ou structures CVC dédiées, chacune avec des implications différentes en termes de vitesse, de contrôle et de fiscalité.
• La stratégie et le processus doivent être explicites : focus sectoriel clair, tailles de tickets définies et processus standardisé de l’identification des deals jusqu’à l’exit sont essentiels pour une gouvernance professionnelle.
• Le soutien opérationnel est un moteur clé de création de valeur : un accompagnement sur mesure en technologie, opérations, accès marché et gouvernance peut augmenter significativement les multiples de sortie.
• La valorisation et le risque nécessitent des méthodes structurées : les techniques de valorisation early stage et les cadres de risque apportent de la discipline à des décisions par nature incertaines.
• Les attentes en matière d’exit doivent rester réalistes : la réussite à l’échelle du fonds repose sur quelques sorties fortes à multiples attractifs, pas sur une performance uniforme de toutes les startups.

FAQ

Vaut-il mieux commencer par un fonds de CVC ou par des investissements dans des fonds VC externes ?

Beaucoup d’entreprises commencent comme LP dans des fonds VC établis pour apprendre comment fonctionne l’investissement startup, puis créent leur propre CVC une fois qu’elles disposent d’une expérience interne et d’une stratégie plus claire.

Une entreprise doit-elle toujours rechercher le contrôle dans les startups qu’elle soutient ?
En général non. Les prises de contrôle majoritaires peuvent perturber la motivation des fondateurs et rendre la startup moins attractive pour d’autres investisseurs. Des positions minoritaires assorties de droits contractuels solides sont souvent plus efficaces.

Un seul fonds de VC peut-il couvrir “tous types” de startups ?
En théorie oui, mais en pratique les fonds spécialisés par secteur développent une expertise plus profonde et de meilleurs réseaux. Une stratégie clairement focalisée sur quelques domaines surpasse, dans la durée, une approche trop générale.

Références

• OCDE — Venture Capital and Entrepreneurial Finance : rapports sur le financement des startups, la dynamique du VC et les politiques d’innovation.
• Commission européenne — Policies for Seed and Early-Stage Finance et publications sur le capital-risque et les entreprises à forte croissance en Europe.
• NVCA (National Venture Capital Association), Yearbook — données annuelles et analyses sur les fonds VC, volumes de deals, valorisations et exits.
• CB Insights — State of Venture et rapports sectoriels : analyses des tendances mondiales d’investissement, des licornes et des multiples de sortie.
• Harvard Business School — Études de cas sur le corporate venture capital, la valorisation des startups et la gestion de portefeuilles d’innovation.