İnovasyon Eğitiminde Ne Anlattıklarını Unuttum

Şimdiye kadar inovasyon eğitimlerinde, eğitim sonrası motive olmayan veya yeni bir şeyler yapmak konusunda az da olsa heyecanlanmayan çalışanla hiç karşılaşmadık. Eğitimlerin çalışanlar üzerinde pozitif bir etkisi olduğu muhakkak. Ancak, bu etkinin bazen yükseldiği süratle düşebildiğini, hatta bir iki ay sonra eğitimde ne anlatıldığını dahi hatırlamayanların olduğunu kabul etmeliyiz. Eğitim modülü olmayan bir inovasyon programı tasarlamak mümkün olamamaktadır. Bunun ile birlikte, bu tür eğitimleri personeli motive etmek için her 6 ayda bir üst üste düzenlemek de mümkün değildir. Peki çözümü nerede aramak gerekiyor? Tecrübe bize, inovasyon eğitimlerinden verim alınabilmesi için, bu eğitimlerin şirketin kültürü ve stratejisi ile ilişkilendirilmesi gerektiğini söylüyor.

İnovasyon Eğitimlerinin Etkili Olabilmesi için 3 Şart

Bu sebepten dolayı, yürütülecek inovasyon eğitimlerinin uzun vadede etkili olmaya devam edebilmesi için, üç temel şartı yerine getirmesi gerekiyor. Bu şartlardan birincisi, çalışanlara alacakları eğitimin şirketin inovasyon stratejisi çerçevesinde verildiğinin anlatılması gerekiyor. Çalışanların bu eğitimin arkasındaki büyük resmi görmesi gerekiyor. Aksi taktirde, bu eğitimi diğer eğitimlerden ayırt etmeleri ve şirketin geleceği ile birlikte kendi gelecekleri üzerindeki etkisini anlayamazlar. Bu aşamada, “Biz şirket olarak değişmeye karar verdik, bundan sonra artık hepimiz böyle çalışacağız..” mesajının verilmesi çok önemli. İnovasyon eğitiminin bir kişisel gelişim kursu olmadığını, şirketin yeni stratejisini, felsefesini, kültürünü temsil ettiğinin herkes tarafından anlaşılması önem taşıyor.

İkinci temel şart, eğitimin sadece çalışanlara değil, aynı zamanda bu çerçevede onları yönlendirecek yöneticilere yönelik olarak da tasarlanması gerekiyor. Katıldığımız eğitimlerde, şirket çalışanlarının eğitimciye, “Hocam çok haklısınız da… siz bir de bunları bizim yöneticilerimize anlatın” dediğine çok şahit oldum. Şirketin üst yönetiminin iş yoğunluklarından dolayı katılmadıkları bir inovasyon eğitimi sonrasında, çalışanları inovasyon konusunda yönlendirebilmeleri, onlara destek olabilmeleri, koçluk yapabilmeleri ve bu konuda bir şirket kültürü yaratabilmeleri oldukça zor hatta imkansızdır. İdealde, böyle bir eğitim tasarlanırken önce yöneticilere yönelik bir eğitim verilerek kendilerinden beklenenin anlatılması, sonra da çalışanlara eğitim verilmesi düşünülebilir.

Üçüncü şart ise, eğitimler kapsamında çalışanlara ve yöneticilere artık kendilerinden birer kurumiçi girişimci gibi davranmalarının beklendiğinin açıkça anlatılmasıdır. Kurum içi girişimciyi yaratabilmek için, rehberlik/mentorluk hizmeti alınması ise şarttır. Çalışanların bir inovasyon rehberi eşliğinde projeleri nasıl hazırlayıp, nasıl test edeceği ve üst yönetime nasıl sunacaklarını öğrenmeleri gerekmektedir. Ancak, bu konuda sıkça atlanan bir husus, projeleri değerlendirecek yöneticilere de benzer bir rehberlik hizmetinin verilmemesidir. İnovasyon projelerini değerlendirmek, şirketin günlük işlerini değerlendirmekten farklı bir yaklaşım gerektirmektedir. Yöneticilerin bir rehber eşliğinde, hangi projeye devam edileceği, hangisinin sona erdirileceği, ne ölçüde ve nasıl bir risk alınacağı, çalışanların nasıl motive edileceği konularında antrenman yapmalarına ihtiyaç vardır.

 

Sonuç

İnovasyon projeleri, şirketin yürüyen işlerinden farklı olarak bir risk alınmasını gerektirmektedir. Yöneticilerin, alınan bu kontrollü risk sonrası, olumlu veya olumsuz sonuçları şirket çalışanları ile mutlaka paylaşmaları ve bundan nasıl ders çıkarılacağını öğrenmeleri önem taşımaktadır. Şirket içinde gerekli altyapı hazırlanmadan tek bir eğitimle şirket kültürünü değiştirmeye çalışmak ve uzun vadeli bir başarı beklemek yanlış olacaktır. Çözüm, inovasyon eğitimlerinden verim alınabilmesi için, bu eğitimlerin şirketin kültürü ve stratejisi ile ilişkilendirilmesinden geçmektedir.