Kurum İçi Melek Yatırımcıları Yaratmak

Kurum İçi Melek Yatırımcıları Yaratmak

By admin

Çalışanlardan gelen inovasyon fikirlerinin değerlendirilmesindeki ilk aşama, “inovasyon fikirlerinin toplanması ve analizi” aşamasıdır.

Değerlendirme sürecinin ikinci aşaması olan üst yönetimin  değerlendirmesi konusunda ise, “melek yatırımcılar” referansını  kullanmak istedik. Kurumiçi girişimci kelimesi artık yavaş yavaş  sözlüklerimize girmeye başladı. Şirket yöneticileri çalışanlarının  kurumiçi girişimci gibi davranmalarını istiyorlar. Şirketin içerisindeki  girişimci ruhu canlandırmak adına inovasyon programları uyguluyorlar,  konuşmacılar çağırıp dünyadaki başarılı startupların başarı hikayelerini  anlattırıyorlar ve çalışanların bundan esinlenerek daha girişimci  olmalarını bekliyorlar.


İnovasyon alanında  başarılı olan şirketleri incelediğinizde, bu şirketlerin çok başarılı  kurumiçi girişimciler yarattıklarını görüyorsunuz. Fakat, zinciri  tamamlayan bir halka daha var: kurumiçi melek yatırımcılar.  Şirketlerinde inovasyon alanında kültürel bir değişim bekleyen  yöneticilerin yarattıkları kurumsal girişimcilerin karşısına klasik  yönetici kimlikleri ile değil, yeni kimlikleri olan “kurumiçi melek  yatırımcı” kimlikleri ile çıkmaları gerekiyor. İnovasyon projelerinin  değerlendirildiği toplantıların ise, şirketin 3 aylık finansal  sonuçlarının değerlendirildiği veya kapasite artırım kararlarının  alındığı toplantılardan farklı bir ortamda yapılması gerekiyor.


Klasik şirket kültürü, bu tür bir toplantıda projelerin %99’unun  şirkete para kazandırma garantisi olmadığı için otomatik olarak  elenmesini, hatta çalışana bizi niye bunlar ile meşgul ediyorsun diye  kızılmasını, toplantıyı organize edene de bir daha bu şekilde bu  arkadaşları toplantıya sokma denmesini gerektiriyor. Ne de olsa şirketin  para kazandıran mevcut iş modeli, daha fazla ilgi, alaka ve zaman  gerektiriyor. İnovasyon projelerinin, tabi ki böyle bir model  çerçevesinde değerlendirilmesi mümkün değil. Öncelikle, farklı  kriterlerinin devreye sokulması ve sabırlı olunması gerekiyor. Projeleri  seçilen gruplar dinlenirken, “biz bunu daha önce denemiştik, hayatta  çalışmaz, kaç kişi alacak ki bunu?” türü müdahalelerde bulunulmaması  önem taşıyor.


Projeleri elenecekler dahil, bu aşamaya gelen herkese  şirkete yapmaya çalıştığı katkıdan dolayı teşekkür edilmesi ve devam  etmeye teşvik edilmesi çok önemlidir. Toplantıda projesi özellikle  beğenilen çalışanlara ise, projeyi daha ileri götürmek için nelere  ihtiyaç duyduğunun sorulması ve projeye doğrudan katkı sağlayacak bir  şekilde, yönetimin network imkanından yararlanılabileceğinin teklif  edilmesi gerekiyor. Bu aşamada, ilgi çeken projelerin şirket içi  mentorluğunun tercihen bir üst düzey yönetici tarafından üstlenilmesinin  çok daha iyi olacağını, ilerleyen aşamalarda dış mentorlar ile çalışma  imkanının sağlanmasını da unutmamakta fayda var.

Üst yönetimin yapacağı elemenin tek turlu olmaması, araya birkaç  aylık zaman konularak ikinci ve üçüncü turların düzenlenmesi,  çalışanların kendilerine verilen tavsiyeler sonrasında nasıl bir sonuca  ulaştıklarının dinlenerek bir sonraki tura geçip geçmeyeceklerine karar  verilmesi gerekiyor. İkinci turdan itibaren projenin gidişatına göre,  ihtiyacı olan çalışanlara projeye daha fazla odaklanabilmeleri için  zaman ve imkan verilmesi, gerekiyor ise iş yükünün hafifletilmesi,  üzerinde çalıştığı ürünü veya hizmeti müşterilerde test edebilmek için,  prototip hazırlama imkanının sağlanması da düşünülebilir. İnovasyon aynı  zamanda bir proje eleme sanatı da olduğu için, turlar ilerledikçe proje  sayısının azalması ve sona sadece hayata geçirilebilecek fikirlerin  kalması gerekiyor. Çoğu şirketin belki ilk toplantıda sorduğu “bu işten  ne kadar kar ederiz? Nasıl üretiriz? Kaç satar?” gibi soruların,  esasında ilk turları başarıyla geçen projelere ileri aşamalarda  sorulması mümkündür. Son turlara yaklaşırken proje sahiplerinin mali  tablolarını hazırlamaları gerekirken, finansalları iyi olmayan gruplara  da iş modelini değiştirerek pivot etme imkanının verilmesi  gerekmektedir.


Kısacası, inovasyon projelerinin “analizi” ilk aşamada alınan bir  karardan ziyade, zaman içerisine yayılan esneklik gerektiren bir  çalışmadır. Bu süreç boyunca, hem şirket hem çalışanlar çok şey  öğreniyor. Başarısız olup elenen projelerden öğrenilenleri de unutmamak  lazım. Şirket için gelecekteki projeleri değerlendirirken belki de en  kıymetli olan şey başarısızlıktan elde edilen öğrenim, kazanımlar  oluyor. Şirket, inovasyon projelerini değerlendirirken bu çalışma  modelini benimsediği oranda, daha az para harcayarak daha fazla yeni  fikri test etmeyi ve başarılı olacak projeleri daha iyi tespit etmeyi  öğreniyor. Kurumiçi melek yatırımcılara benzetebileceğimiz yeni nesil  yöneticiler, işte bu şekilde ortaya çıkmaya başlıyor.